Estratégia

O que é estratégia?

A Idéia em Breve

A idéia na prática

A miríade de atividades que entram na criação, produzindo, vendendo e entregando um produto ou serviço são as unidades básicas de concorrência vantagem.

Eficácia operacional

significa realizar melhor essas atividades - ou seja, mais rápido, ou com menos insumos e

defeitos do que rivais. As empresas podem colher enormes vantagens da operação fec

como empresas japonesas demonstram nas décadas de 1970 e 1980 com práticas como

Gerenciamento de qualidade total e melhoria continua.

Mas de uma com-ponto de vista

Peticionário, o problema com a operação A eficácia real é as melhores práticas.

são facilmente emulados. Como todos os concorrentes em um A indústria os adota, o

produtividade fronteira - o valor máximo de uma empresa

pode entregar a um determinado custo, dado o melhor

tecnologia disponível, habilidades e

Técnicas de mobilização - desloca para fora, abaixando

custa e melhora o valor ao mesmo

Tempo. Essa competição produz absoluta

melhoria da eficácia operacional

mas melhoria relativa para ninguém. E

o benchmarking mais que as empresas

faça, mais

convergência competitiva

você tem - isto é, quanto mais indistinguível -

as empresas capazes são umas das outras.

Posicionamento estratégico

tentativas de alcançar

vantagem competitiva sustentável por

Preser

O que é distintivo sobre uma com-

pany. Significa realizar

diferente

atividades

laços de rivais ou desempenho

semelhante

atividades

de maneiras diferentes.

Três princípios fundamentais são o posicionamento estratégico.

1. Estratégia é a criação de um único e

posição valiosa, envolvendo um conjunto diferente

de atividades.

Posição estratégica surge de

três fontes distintas:

•

atendendo algumas necessidades de muitos clientes (Jiffy

Lubrificante fornece apenas lubrificantes automáticos)

•

atendendo a amplas necessidades de poucos clientes

(Bessemer Trust almeja apenas muito alto-

Clientes de riqueza)

•

atendendo necessidades amplas de muitos clientes

em um mercado estreito (Carmike Cinemas op-

erates

apenas em cidades com uma população

menos de 200 mil)

2. A estratégia exige que você faça trade-offs

na competição - para escolher o que

não

façam.

Algumas atividades competitivas são incompatíveis;

assim, ganhos em uma área só podem ser alcançados

à custa de outra área. Por exemplo,

O sabão Neutrogena está mais posicionado como um me-

produto decinal do que como agente de limpeza. o

A empresa diz "não" às vendas com base em desodorantes

Diminuir o volume e sacrificar

eficiências de fabricação. Em contrapartida, o Maytag's

decisão de ampliar sua linha de produtos e

outras marcas representaram uma falha na

fazer trade-offs difíceis: o impulso em reve-

os ganhos ocorreram à custa do retorno das vendas.

3. A estratégia envolve a criação de "ajuste" entre um

atividades da empresa.

Fit tem a ver com o

maneiras pelas quais as atividades de uma empresa interagem e

para

um ao outro. Por exemplo, Vanguard

Grupo alinha todas as suas atividades com um baixo custo

estratégia; distribui fundos diretamente para

simplifica e minimiza o volume de negócios da carteira. Em forma

impulsiona vantagem competitiva e

Tainability: quando as atividades se reforçam mutuamente

um ao outro, os concorrentes não podem facilmente imitar

eles. Quando a Continental Lite tentou combinar uma

algumas das atividades da Southwest Airlines, mas não

todo o sistema interligado, os resultados

nós

são desastrosas.

Os funcionários precisam de orientação sobre como

aprofundar uma posição estratégica em vez de

ampliá-la ou comprometê-la. Sobre como ex

tende a singularidade da empresa enquanto

fortalecendo o ajuste entre suas atividades. este

de decidir qual grupo-alvo de cus-

Os clientes e as necessidades de servir exigem disciplina,

a capacidade de estabelecer limites e

nicação. Claramente, estratégia e liderança são

inextricavelmente ligado.

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O que é estratégia?

por Michael E. Porter

revisão comercial de Harvard • novembro-dezembro de 1996

I. Eficiência operacional não é

Estratégia

Por quase duas décadas, os gerentes foram

aprendendo a jogar por um novo conjunto de regras. Compa-

devem ser flexíveis para responder rapidamente

mudanças competitivas e de mercado. Eles devem

benchmark continuamente para alcançar as melhores práticas.

tice. Eles devem terceirizar agressivamente para ganhar

eficiências. E eles devem nutrir alguns núcleos

competências em corrida para ficar à frente de rivais.

O posicionamento - uma vez que o coração da estratégia - é

rejeitado como muito estático para a dinâmica do mercado de hoje.

kets e tecnologias em mudança. De acordo com

o novo dogma, os rivais podem copiar rapidamente qualquer

posição de mercado e vantagem competitiva é,

na melhor das hipóteses, temporário.

Mas essas crenças são perigosas meias verdades,

e eles estão liderando cada vez mais c

ompanhias

no caminho da concorrência mutuamente destrutiva

tição. É verdade que algumas barreiras à concorrência são

caindo quando a regulação facilita e os mercados se tornam

global. Verdade, as empresas investiram corretamente

energia, tornando-se mais enxuta e mais ágil.

Em muitas indústrias, h

No entanto, o que uma certa interatividade é uma ferida auto-infligida, e não o resultado inevitável de uma mudança de paradigma. A raiz do problema é a falta de distanciamento entre a eficácia operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade gerou um número notável de ferramentas e técnicas de gerenciamento: gestão de qualidade total, benchmarking, consulta baseada em tempo, terceirização, parceria, reengenharia, gerenciamento de mudanças. Embora as melhorias operacionais resultantes tenham sido muitas vezes numerosas, muitas empresas foram frustradas por sua incapacidade de traduzir esses ganhos na lucratividade sustentável. E, pouco a pouco, de uma forma bastante automática, as ferramentas de gerenciamento tomaram o lugar da estratégia. À medida que os gerentes empurram para melhorar em todas as frentes, eles se afastam das posições competitivas viáveis. Eficiência econômica: Necessária, mas não insuficiente. A eficácia e a estratégia operacionais são essenciais para um desempenho superior, o que, afinal, é o principal objetivo de qualquer empreendimento. Mas eles funcionam de maneiras muito diferentes. Página 4 O que é Estratégia? Harvard business review • novembro-dezembro 1996A empresa pode superar os rivais somente se puder estabelecer uma diferença que possa preservar. Ele deve entregar maior valor para os clientes ou criar um valor comparável a um custo menor, ou fazer ambos. A aritmética da rentabilidade superior, em seguida, segue: oferecer maior valor permite que uma empresa cobrar preços médios médios mais altos; A maior eficiência resulta em custos unitários médios mais baixos. Em última análise, todas as diferenças entre empresas em custo ou preço derivam das centenas de atividades necessárias para criar, produzir, vender e deferir seus produtos ou serviços, como chamar clientes, reunir produtos finais , e treinando funcionários. O custo é gerado por atividades de formação, e a vantagem de custos advém de realizar atividades específicas de forma mais eficiente do que concorrentes. Da mesma forma, a diferenciação surge tanto da escolha das atividades como da sua realização. Atividades, então são as unidades básicas de vantagem competitiva. A vantagem global ou a desvantagem resultam de todas as atividades de uma empresa, não apenas alguns. A efetividade operacional (OE) significa que as atividades similares são melhores do que os rivais por elas. A eficácia operacional inclui, mas não se limita à eficiência. Refere-se a qualquer número de práticas que permitem que uma empresa aproveite suas contribuições, por exemplo, reduzindo os defeitos nos produtos ou desenvolvendo melhores produtos. Em contrapartida, o posicionamento estratégico significa fazer diferentes atividades de atividades similares de rivais ou de forma diferente em diferentes maneiras. Diferenças na eficácia operacional entre as empresas são penetrantes. Algumas empresas são capazes de obter mais de suas insumos do que outras porque eliminam o esforço desperdiçado, empregam tecnologia mais avançada, motivam os empregados melhor ou têm uma visão maior em atividades particulares ou conjuntos de atividades. Tais diferenças na efetividade operacional são uma importante fonte de diferenças na lucratividade entre concorrentes porque eles indiretamente afetam as posições de custo relativo e os níveis de diferenciação. As diferenças na eficácia operacional foram o cerne do desafio japonês às empresas ocidentais na década de 1980. O Japa-nese estava tão à frente dos rivais em operação, que poderia oferecer qualidade inferior e qualidade superior ao mesmo tempo. É importante abordar este ponto, porque o pensamento tão alto sobre a concorrência depende disso. Imagine por um momento uma fronteira de produtividade que constitui a soma de todas as práticas mais existentes em qualquer momento. Pense nisso como o valor máximo que uma empresa que entrega um determinado produto ou serviço pode criar em um determinado custo, usando as melhores tecnologias, habilidades, técnicas de gerenciamento e entradas disponíveis. A fronteira da produtividade aplica-se a atividades individuais, para grupos de atividades vinculadas, como processamento de pedidos e fabricação, e para atividades de toda a empresa. Quando uma empresa melhora a eficácia operacional, ela se move em direção à fronteira. Isso pode exigir investimento em capital, pessoal diferente ou simplesmente novas vias de gerenciamento. A fronteira de produtividade é constantemente deslocada para fora, à medida que novas tecnologias e abordagens de gerenciamento são desenvolvidas e as novas entradas estão disponíveis. Os computadores portáteis, as comunicações móveis, a Internet e o software, como o Lotus Notes, por exemplo, redefiniram a fronteira de produtividade para as operações de força de vendas e criaram possibilidades para vincular as vendas com atividades como processamento de pedidos e pós-venda Apoio, suporte. Da mesma forma, a produção magra, que envolve atividades afamadas, permitiu avanços substanciais na produtividade industrial e na utilização de ativos. Pelo menos na última década, os gerentes foram preocupados com a melhoria da eficácia operacional. Através de programas como TQM, competição baseada em tempo e benchmarking, eles mudaram a forma como eles executam acti

para eliminar as ineficiências, melhorar a satisfação do cliente e alcançar as melhores práticas. Com o intuito de acompanhar as mudanças na fronteira da produtividade, os gerentes adotaram uma melhoria contínua, empoderamento, mudança de pessoal e a chamada organização de aprendizado. A popularidade da terceirização e a corporação virtual refletem o reconhecimento crescente de que é difícil executar todas as atividades de forma produtiva como especialistas. À medida que as empresas se deslocam para a fronteira, elas podem melhorar as múltiplas dimensões do desempenho ao mesmo tempo. Por exemplo, os manu-facturers que adotaram a prática japonesa de mudanças de pneus na década de 1980 possibilitaram o custo e melhoraram a diferenciação simultaneamente. O que, uma vez, se acreditava que os compensações de beretais - entre defeitos e custos, por exemplo - acabaram por ser ilusões criadas por uma eficácia operacional adequada. Os gerentes aceitaram rejeitar esses falsos trade-offs.Michael E. Porter é a C. Roland Christensen, professora de Administração de Empresas da Harvard Business School em Boston, Massachusetts. Este artigo se beneficiou muito com a assistência de muitas pessoas e empresas. O autor agradece especialmente a Jan Rivkin, o co-autor de um artigo relacionado. Contribuições de pesquisa substanciais foram feitas por Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester e Lucia Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin e Anita McGahan forneceram comentários especialmente extensos. Página 5 O que é Estratégia? Harvard Business Review • novembro-dezembro de 1996 A melhoria constante da eficácia operacional é necessária para alcançar uma superioridade de lucratividade. No entanto, geralmente não é suficiente. Poucas empresas competiram com êxito - com base em condições operacionais efetivas durante um período prolongado, e ficar à frente das expectativas fica cada vez mais difícil. A razão mais óbvia para isso é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem imitar rapidamente técnicas de gerenciamento, novas tecnologias, melhorias de insumos e formas superiores de atender às necessidades dos clientes. As soluções mais genéricas - aquelas que podem ser usadas em múltiplos segmentos - difundem o mais rápido. Testemunhe a pro-liferation das técnicas de OE aceleradas por apoio de consultores. A concorrência da EMA altera a produtividade para o exterior, elevando efetivamente a vantagem do bar. Mas, embora essa concorrência ofereça uma melhoria absoluta da eficiência operacional, isso leva a uma melhoria relativa para ninguém. Considere a indústria de impressão comercial de US $ 5 bilhões. Os principais jogadores - R.R. A Donnelley & Sons Company, a Quebecor, a World Color Press e a Big Flower Press - estão a competir de frente para cima, servindo todos os tipos de clientes, oferecendo a mesma série de tecnologias de impressão (gravura e offset da web), cobrindo fortemente o mesmo equipamento novo, executando suas pressões mais rápidas, e reduzindo as tripulações. Mas os principais produtos de produtividade resultantes estão sendo capturados por clientes e fornecedores de equipamentos, não retidos em lucratividade superior. Mesmo a margem de lucro do líder da indústria, Donnelley, consistentemente superior a 7% na década de 1980, caiu para menos de 4,6% em 1995. Thispattern está se desenrolando na indústria após a indústria. Mesmo os japoneses, pioneiros da nova competição, sofrem persistentemente baixos lucros. (Veja a inserção "Empresas japonesas raramente tem estratégias"). A segunda razão pela qual a eficácia operativa melhorada é insuficiente - a concorrência competitiva - é mais sutil e insidiosa. Muitas empresas de benchmarking fazem, o olhar mais parecido. Quanto mais rivaliza as atividades fora da fonte para terceiros eficientes, muitas vezes os mesmos, mais genéricas essas atividades se tornam. À medida que os rivais imitam as melhorias de uma outra pessoa em qualidade, tempos de ciclo ou parcerias de fornecedores, as estratégias convergem e a concorrência se tornam uma série de carrinhos idênticos que ninguém pode ganhar. A concorrência baseada na eficácia efetiva operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras de atrito que pode ser preso apenas pela limitação da concorrência. A onda recente de consolidação da indústria através de fusões faz sentido no contexto da competição OE. Impulsionado por pressões de desempenho, mas falta de visão estratégica, a empresa após a empresa não teve melhor idéia do que Tobuy, seus rivais. Os competidores deixados em pé são muitas vezes aqueles que superaram os outros, não empresas com vantagem real. Após uma década de ganhos impressionantes na eficácia operacional, muitas empresas estão enfrentando rendimentos decrescentes. O aprimoramento contínuo foi gravado no cérebro dos gerentes. Mas é certo que, de forma inconsciente, desenhe as empresas em direção à imitação e à homogeneidade. Gradualmente, os gerentes deixaram a eficácia operacional suplantar a estratégia. O resultado é competição de soma zero, preços de ordens estáticas e pressões sobre custos que comprometem a capacidade das empresas de investir no negócio a longo prazo. Estratégia Reside em atividades exclusivas A estratégia competitiva é sobre ser diferente. Significa deliberadamente escolher uma série de atividades diferentes para oferecer uma combinação única de valor. A Companhia Sulwest Airlines, por exemplo, oferece

serviços de curta distância, de baixo custo, ponto a ponto entre cidades de médio porte e aeroportos secundários Eficácia de Operação Versus Posicionamento EstratégicoDereviled eulav reyub ecirpnoNRelativo custo de posição lowlowhighhighProductivity Frontier (estado das melhores práticas) página 6Que Estratégia? Harvard Business Review • novembro-dezembro 1996 em grande cidades. O sudoeste evita grandes aeroportos e não faz grandes distâncias. Seus clientes incluem viajantes de negócios, famílias e estudantes. As saídas freqüentes do sudoeste e as tarifas baixas atraem clientes sensíveis aos preços, que viajariam em ônibus ou carro, e viajantes orientados para aconhecimentos que escolheriam uma companhia aérea de serviço completo em outras rotas. A maioria dos gerentes descreve a posição estratégica em termos de seus clientes: "SouthwestAirlines atende o preço - e conveniência-sensitivetravelers ", por exemplo. Mas a essência da estratégia é nas atividades, escolhendo executar atividades de forma diferente ou realizar atividades diferentes do que rivais. Caso contrário, uma estratégia não é mais do que um slogan de marketing que não resistirá à concorrência. Uma companhia aérea de serviço completo é configurada para passageiros de quase todos os pontos A para qualquer ponto. Para chegar a um grande número de destinos e aos passageiros com vôos de conexão, as companhias aéreas de serviço completo empregam um sistema central e concentrado nos principais aeroportos. Para atrair passageiros que desejam mais conforto, eles oferecem um serviço de classe empresarial de primeira classe. Para acomodar passageiros que devem mudar aviões, eles coordenam horários e checam e transferem dinheiro. Uma vez que alguns passageiros atrapalharão por muitas horas, as refeições de serviço completo. O sudoeste, em contraste, adapta todas as suas atividades para oferecer um serviço conveniente e de baixo custo em seu tipo de rota particular. Através de mudanças rápidas no portão de apenas 15 minutos, o Southwest pode manter os aviões que voam mais horas do que os rivais e providenciar partidas freqüentes com menos aeronaves. A Southwest não oferece refeições, assentos atribuídos, verificação de bagagem interline ou classes premium de serviço. A emissão de bilhetes automatizados no portal incentiva os clientes a ignorar as agências de viagens, ao contrário do sudoeste, para evitar suas comissões. Uma frota padronizada de 737 aeronaves aumenta a eficiência da manutenção. O Southwest estabeleceu uma posição estratégica única e de valor com base em uma série de atividades personalizadas. Nas rotas atendidas pelo Sudoeste, uma companhia aérea de serviço completo nunca poderia ser tão conveniente ou de baixo custo. A Ikea, o revendedor de móveis global com sede em Suécia, também possui um posicionamento estratégico claro. A Ikea visa os compradores de móveis jovens que desejam a baixo custo.

O que transforma este conceito de marketing em um posicionamento estratégico é o conjunto de atividades tai-lored que o fazem funcionar. LikeSouthwest, a Ikea optou por realizar atividades diferentes dos seus rivais.

Considere a loja típica de móveis. Show-rooms exibe amostras da mercadoria. Uma área pode conter 25 sofás; outro irá exibir cinco mesas de jantar.

Mas esses itens representam apenas uma fração das opções disponíveis para os clientes. Dezenas de livros que exibem mostras de madeiras ou amostras de madeira ou estilos alternativos de clientes a mais, milhares de variedades de produtos para escolher.

Os vendedores costumam acompanhar os clientes pela loja, respondendo perguntas e ajudando-os a navegar neste labirinto de escolhas. Uma vez que um cliente faz uma seleção, o orderis é transmitido para um fabricante de terceiros.

Com todo o espaço, o mobiliário será entregue à casa do cliente dentro de seis a oito semanas.

Esta é uma cadeia de valor que maximiza a personalização e o serviço, mas o faz a um custo elevado.

Em contraste, a Ikea atende clientes que gostam de trocar o serviço pelo custo. Ao invés de